主页（http://www.cnwulian.net）：【聚焦】“野心”玩家们的造车“新世代”
但同时，供应商的工程师们在研发后期也要投入更多精力。虽然可以使用成熟的产品，但是他们需要的是一个系统的整体解决方案，这在前期会花更多精力。日后的调试、修改，也需要更多时间。每个星期，双方的工程师都要碰在一起，他们更像是同一个团队，而不是甲乙两方。
但新玩家们没工夫走这个流程。它们从一开始就与潜在供应商坐下来讨论，什么样的产品适合这款车，并且都听供应商的。
整车制造商的这种强势有历史原因，很多供应商原本就是整车厂的一部分。比如德尔福曾经是通用的一个部门，而电装曾是丰田的子公司，直到现在，丰田也拥有电装的股份。这也就不难理解为什么整车制造商能写出那几十页的技术定义。
传统的汽车供应链完全由整车制造商主导。如果一家制造商决定研发一款新车，那它的工程师们会为每一个零部件制作技术定义。一份定义可能就有几十页，它规定了这个部件的一切细节。这份技术定义要先经过技术部门审核通过，再交董事会批准，最后由采购部门发给潜在的合作伙伴，这个过程叫“发包”。发包之前，供应商完全不参与其中，它们只负责竞标、报价，并在接下来的几年里按照这份定义的要求交出合格的产品。
对供应商来说，这种合作方式意味着更大的机会，同时也伴随着风险。
这种模糊并不是因为这些创业公司的工程师不懂技术定义，他们只是没有时间。国内的整车创业公司大多许诺在2018年左右推出自己的第一款量产车，留给他们的生产周期大概在20个月左右，这是传统汽车的1／2。
“自动化智能制造是新兴造车公司的巨大后发优势，据我所知它们都在这个领域下了很大功夫。”汽车类创业孵化器Autospace首席运营官杨林说。
客观上，与蔚来汽车、乐视们合作，供应商的话语权更强了。没有技术定义，意味着它们可以采用现成的成熟产品，而不用像过去一样做研发，并且决定使用怎样的产品。
采埃孚是全球第二大的汽车零部件供应商，它在中国的电驱动部门负责人朱朝宏现在还记得，他与某家初创造车公司讨论电驱动系统配套时的情景。他问对方，你们要的电机配套输出传动比是多少？对方回答，你的建议呢？朱朝宏又问，电机具体的性能和效率曲线呢？对方回答，我们想和你们一起决定。重复几次后，朱朝宏有些疑惑，是谁在主导设计这辆车？这个项目到底有没有谱？
传统汽车公司也想引入智能机器人取代人工，但迫于工会的强大压力，它们必须继续供养被机器人抢了工作的工人。类似的压力在中国同样存在。而创业公司在这方面包袱较轻。在车和家的工厂计划中，身兼数职的智能机器人被视为核心。
徐简入职时有机会与董事长李斌交流。让徐简印象深刻的是，李斌一直在强调预期管理。“他说，我们一定会超过特斯拉，但不一定是现在，首先是要造出一辆好车。”
要节约时间，只能放权，对于自己没有积累的汽车部件尽可能使用成熟可靠的产品，缩短研发周期。要知道传统零部件供应商根据那份技术定义研发一个产品要两年多，新公司们等不起，它们要的就是“交钥匙式”的解决方案。
徐简的同事大都来自传统的汽车制造商，他们中不少原本已经是技术管理者，但到了蔚来汽车，他们重新开始建模、测试，做具体研发。虽然有点虚，但徐简觉得，创业公司之所以敢说能让研发提速，确实是工作氛围在发挥作用：“大家就是很想造辆好车。”听上去有些讽刺，这本是汽车制造商应有的工程师文化。只不过，如今已变成庞大官僚组织的汽车公司多少失去了这种活力。
另一个让他在意的细节是，在蔚来汽车的内部文档里，没有supplier（供应商）这个词，只有partner（合作伙伴）。
除了文化，新兴造车公司还有另一个容易被忽视的优势——它们没有人力的包袱。除了产品，特斯拉的全自动智能工厂是它的重要法宝。普通人在那部描绘特斯拉工厂的纪录片里看到的是酷炫的机器人，而通用、福特们看到的是极低的人力成本，这让它们羡慕不已。
进入蔚来汽车不到半年，徐简已经把公司附近购物中心里的餐厅基本都摸熟了。与在传统汽车公司能准时上下班不同，蔚来汽车的工程师经常加班。
